Les problèmes vicieux sont complexes et impliquent plusieurs constituants différents avec des objectifs concurrents ou contradictoires. Ils tourmentent parce qu'ils défient les moyens traditionnels pour les résoudre du fait qu’ils sont causés par les nombreuses façons de gérer; ils sont imbriqués et difficiles à démêler. Non seulement les procédés classiques ne parviennent pas à résoudre ces effets indésirables, mais ils peuvent exacerber des situations en générant d’autres conséquences indésirables.

Les problèmes de la gouvernance algérienne ont des réponses qui ne sont pas facilement apparentes; les résoudre peut prendre des générations. Mais il y a espoir. La clé pour résoudre ces problèmes chroniques réside dans la définition avec précision de la problématique, de sa clarté et du détail.

Les problématiques de la gouvernance algérienne sont également tels qu'ils ne peuvent être traitées par un seul groupe, peu importe sa taille et sa puissance. Le changement dans la gouvernance à grande échelle nécessite une large coordination intersectorielle. Malheureusement, cette gouvernance reste concentrée sur l'intervention isolée de chaque organisation. Les programmes qui réussissent ont souvent lieu là où il y’a une bonne coordination entre le gouvernement, les entités sans but lucratif, et les entreprises. Bien entendu, les pré-requis à cette démarche sont la compétence, l’intérêt collectif, le courage, la conviction et la foi dans ce qui peut propulser ce pays vers l’excellence organisationnelle.

Dans n’importe quel scénario de développement social et économique, il y a plusieurs différents groupes de personnes impliquées. Ces groupes sont très interdépendants les uns des autres, chacun ayant son propre ensemble de besoins. Ainsi, pour définir un problème chronique, la première étape consiste à cartographier les membres impliqués et ce qu'ils font. Les groupes de personnes qui travaillent pour l'objectif primordial du scénario social forme un écosystème, et les groupes de personnes au sein de l'écosystème sont désignés en tant que membres (suite à ce qui c’est passé au forum algéro-anglais, le ministre de l’industrie ne semble pas comprendre la signification d’un écosystème). En matière d'innovation sociale, les membres de l'écosystème représentent le client pour lequel on essaie de créer de la valeur et d'améliorer sa satisfaction en termes d’hyper-produits (éducation, richesse, santé, d’amitié, responsabilité, citoyenneté, cohésion sociale, liberté, production de richesse par l’intelligence et la créativité.)

La problématique de la gouvernance algérienne (c’est un défit à relever pour le résoudre) demeurera tant qu’il y a certains besoins pour lesquels tous les membres sont tous d'accords et plusieurs autres besoins pour lesquels ils sont en conflits, de sorte que la création de valeur pour un groupe peut affecter négativement les besoins d'un autre groupe. Ces besoins contradictoires sont souvent la source du problème chronique dans le scénario social et c’est un élément clé de l'instabilité et de l'insatisfaction de l'écosystème de la gouvernance algérienne.

Une véritable innovation dans la gouvernance algérienne aidera les membres d'un écosystème de résoudre ces conflits et permettra à tous les membres de répondre à leurs besoins sans trop d'impact sur les autres membres. Aussi, la plus grande partie du succès de l’innovation de la gouvernance algérienne sera le résultat obtenu de la clarté relative au flou actuel du point de départ. Pour pouvoir innover dans la gouvernance des organisations sociales algériennes, le point de départ implique la compréhension du problème, l’identification des besoins des clients en termes d’hyper-produits, ainsi que les contraintes qui doivent être levées. L'élimination de ce flou ne peut se faire qu’à travers un élégant changement de paradigme dans la façon dont la gouvernance des institutions algériennes considèrent les besoins des clients et le moment de l'obtention de ces besoins. L'introduction de certains critères relatifs à la moralité, à la responsabilité et aux compétences d’agir comme une méthode normalisée de définition des besoins, et l'adoption d'une approche sur les besoins premiers en hyper produits, apporteront des améliorations substantielles dans le processus d'innovation de la gouvernance algérienne.

Il faut savoir que l'innovation de rupture est une application significative aux défis sociaux. Il est primordial d’admettre que l’innovation de rupture est une force positive. Elle représente le processus par lequel une innovation transforme un pays ou une entreprise dont les services ou les produits sont complexes et coûteux en des produits et services simples, commodes, accessibles et l'abordables. La contrainte la plus évidente dans tous les scénarios sociaux de la gouvernance des entreprises et des institutions algérienne est que les gens censés apporter des solutions n’ont pas les capacités compétitives pour le faire. Ils sont imprégnés de vieux paradigmes néfastes au développement humain et économique de notre pays. En effet, ces gouvernants ne considèrent pas l'innovation, au sens le plus large sur les plans humain, organisationnelle et technique, comme une valeur essentielle et comme un noyau de développement de notre pays. Cependant, l'objectif de l'innovation de la gouvernance ne peut être rempli sans un processus structuré, sans la coopération et sans la collaboration des secteurs public, privé et à but non lucratif.

Il est du rôle du gouvernement pour résoudre certains des problèmes : économie défaillante dans tous les domaines, manque de moralité, la bureaucratie, la pauvreté, un système éducatif et universitaire désuets, des services médicaux presque en faillite, chômage important etc... Cependant, il est clair que le gouvernement seul, avec les meilleures compétences au monde, ne peut pas résoudre ces problèmes. Il doit considérer l'incidence collective de l’ensemble des trois acteurs - gouvernemental, à but non lucratif et entreprises - pour faire des percées sur l'un de ces problèmes.

La performance de la gouvernance algérienne dans ce XXIe siècle sera influencée par la façon dont elle adoptera l'innovation collaborative pour exploiter les ressources internes et extérieures et de la créativité pour résoudre les problèmes les plus difficiles de la nation. Il est impératif que les trois secteurs partagent un langage commun et un cadre commun pour le développement de solutions innovantes.

Le travail réel de l'homme politique est de répondre aux besoins des citoyens dans les limites de leur circonscription ou leur sphère d'influence. Par conséquent, il est impératif que les politiciens connaissent les besoins de leurs électeurs et la hiérarchisation de ces besoins. Cependant, au lieu de demander aux citoyens quels sont leurs besoins, les politiciens mettent généralement en avant leurs plans et leurs idées de manières improvisées et dépourvus de toute logique, en plus de cela, sans indicateurs de performances pour juger de la valeur de leurs idées. La principale question qui devrait être posée par les politiciens est : "Qu'est-ce que les citoyens veulent?" Si les besoins de base des citoyens sont connus, alors les politiciens peuvent développer des idées précieuses - en admettant qu’ils ont les compétences requises - pour commencer, éliminant ainsi le processus d'essai et d'erreur ou bricolage qui existe aujourd'hui.

Pour conclure, tout comme ont fait les entreprises qui ont réussi, le gouvernement doit apprendre à écouter le client et de mettre un langage commun des désirs du citoyen, langage que tout le monde comprendra (le citoyen, le spécialiste dans la haute technologie, le vendeur de merguez dans la rue, et les gens des palais d’El Mouradia, Zirout Youcef, etc…). C’est à ce stade que des conversations réelles de changement peuvent se produire et le gouvernement peut commencer à développer des solutions qui comptent pour les gens.

Ammar Hadj-Messaoud, Ing.; M.Sc.A

PDG/Expert Principal

Ammar Hadj-Messaoud est Ingénieur et maître en sciences appliquées. Il dirige les opérations de Sciquom Conseil, firme spécialisée dans l’amélioration des capacités compétitives des entreprises et des institutions. Il dispose d’une longue et riche expérience en gestion des opérations. Il a occupé les plus hauts postes de gestion au sein de plusieurs entreprises multinationales au Canada. Ses principales responsabilités consistent à diriger les orientations et les stratégies en gestion des opérations et à fournir le soutien pour l’application des politiques et directives de gestion des différentes fonctions opérationnelles. Il est consultant auprès de plusieurs entreprises dans l’implantation de processus d’amélioration continue.