Vers quel changement ?

Si une vue holistique est nécessaire pour l'analyse précédente de ce qu'il faut changer, une vue holistique semblable est salutaire pour définir une trajectoire à l'objectif du changement déclenché par le focus mis sur le goulot. Cette trajectoire consiste en des tactiques qui font passer un système de gouvernance d'un état essentiellement réactif et répressif au mécontentement des clients - les citoyens et les acteurs économique dans leur besoin d’épanouissement -, à un état de stratégie proactive, visant à devenir le fournisseur des règles et des règlements qui épanouissent et anoblissent tous les acteurs pour qui ils sont au service. Le premier pas dans une telle stratégie est d'améliorer la performance du système interne de gouvernance et de la capitaliser. Il commence avec l'aide des cinq étapes de convergence pour identifier et dresser les contraintes internes actuelles du système afin de maximiser le débit potentiel de la chaîne de valeur. Une fois cela réussit, deux effets sont prévisibles. Le premier est que le goulot peut être attendue à un point (peut-être après plus d'une seule itération des cinq étapes de convergence) de se déplacer vers la société dans son ensemble. Le second effet est que la performance logistique du système de gouvernance ainsi que sa capacité dépasseront sa performance antérieure, et par conséquent il sera habitué aux exigences des citoyens et aux engagements envers eux.

Si le système de gouvernance comprend les besoins, tant actuels que potentiels, des citoyens et des acteurs économiques il peut segmenter et évaluer les différents capitaux (le capital artificiel, le capital naturel, le capital humain et le capital social) basés sur la valeur de sa nouvelle performance à ces différents capitaux. En conséquence, le système de gouvernance ne va pas simplement donner les avantages de son nouveau niveau de performance, mais il créera des offres aux différents capitaux qui lui permettent de maximiser la prospérité du peuple. Profitant de la nouvelle appréciation de reconnaissance envers la valeur de remédier aux goulots, ces nouvelles offres ciblent les capacités de la nouvelle performance de gouvernance pour définir et apporter une réelle valeur en aidant les citoyens et les entreprise à relever leurs propres contraintes.

Comment faire passer le changement ?

Une fois qu'une stratégie est établie, en expliquant les tactiques proposées et la réalité future du mode de gouvernance préféré qui découlera de leurs mises en œuvre, c'est important de la faire advenir. Étant donné que personne, pas même le président le plus charismatique, ne peut rien accomplir sans l'aide des autres, il est nécessaire de communiquer la stratégie de façon que la coopération, la collaboration et la copossession en faveur de cette stratégie soient des résultats. Une fois mise en jeu, une réalité future soigneusement définie, peut être la source de priorités claires et stables, au moins au niveau macro. Cette combinaison de la communication et de la clarté est la pratique politique à son meilleur. 

La politique, c'est juste un terme fourre-tout qui englobe un spectre d'activité allant de la communication claire à la persuasion pour convaincre, à cajoler, à être de connivence et à la coercition. Dans la mesure où les choses dans le système de gouvernance sont accomplies à la fin de la communication de ce spectre par rapport à la coercition, cela colore sans doute vos sentiments sur la politique omniprésente. Une culture fondée sur la realpolitik efficace, c’est-à-dire, politique pragmatique et concrète, dérive de la compréhension et de la communication claires de : où on veut aller, pourquoi y aller et des plans pour y parvenir. Dans ce cheminement, il faut amener les gens à comprendre ce qu'il ya pour eux dedans et que d'y aller ne causera pas de nouveaux problèmes.

L'une des parties les plus importantes du corps de connaissance du management du changement pour vaincre les couches de la résistance au changement, fournit un processus pour guider un système de gouvernance à travers un bourbier politique. Dans l'ordre indiqué, se concentrer sur l'obtention et le déplacement d’un :

1. Accord sur le vrai problème, à un; 
2. Accord sur une direction d'une solution, à un;
3. Accord sur l'efficacité de la solution, à un;
4. Accord que la solution ne doit pas causer de nouveaux problèmes, à un;
5. Accord sur un plan, et à un;
6. Accord pour procéder

Logiquement aborder ces étapes, et s'assurer que les étapes précédentes sont traitées avant de passer aux plus tardives, contribuera à faire virer les efforts politiques d’un état de connivence et de coercition vers un état d’accroissement de la collaboration, de la coopération et de la copossession.

Le lecteur attentif peut remarquer que les couches de résistance au changement cadrent bien à nos trois questions : quoi changer, vers quel changement et comment faire passer le changement. Ce processus de pensée permet d’innover en dressant cinq des six couches de la résistance (la dernière manque - accord pour procéder - est beaucoup plus facile à atteindre si les cinq premières sont clairement et certainement dressées), contribuent à relier les trois questions dans un processus continu - sans soudure - afin d'assurer une construction complète, une communication cohérente et une collaboration de copossession pour des améliorations du système de gouvernance vraiment significatives et puissantes. Mais la mise en œuvre des tactiques le long de ce cheminement vers cette stratégie convenue nécessite aussi des efforts individuels. Des efforts qui doivent être gérés tout le long tout en assurant au jour le jour les besoins des différents capitaux.

La gestion de projet efficace fournit des processus pour transformer les projets en des courses de relais, avec des tâches bien définies, des transferts de ressources et des mécanismes de planification et de contrôle garantissant que les ressources en place sont prêtes à accepter ces transferts. Cela commence avec les efforts qui ont, en bout de ligne, des objectifs d'amélioration clairs, soutenant les livrables et les critères de réussite définis par les besoins de la stratégie. L'ordonnancement et le suivi des processus qui reconnaissent le caractère inévitable de la loi de Murphy (1), tout en minimisant l'effet de la loi de Parkinson (2) sont nécessaires pour faire des promesses rationnelles du projet de transformation du mode de gouvernance et, dans l'exécution, les tenir. La troisième exigence pour assurer le succès du changement, qui réside habituellement à la fois dans les multi-projets relatifs à la consolidation des différents capitaux et l’environnement de travail au jour le jour, est un sentiment de clarté des priorités afin que les ressources nécessaires puissent prendre des décisions concernant la meilleure utilisation de leur temps. Cette façon de faire résultera en un ensemble cohérent et uniforme de processus qui donnent, au minimum, ces exigences fondamentales pour la réussite du changement. Et le succès avec des projets relatifs au différents capitaux qui sont définis et conçus pour adresser des situations contraignantes dans un système de gouvernance donnera une mise en œuvre effective et efficace avec de vraies réformes.

En guise de conclusion je dirai que pour éviter des déceptions dans les réformes, ne faites pas de réformes! Au lieu de cela, les différents candidats (l’actuel président et les prétendants – vous pensez que je suis naïf? - ) doivent s’unir et faire des appels effectifs pour la mise en œuvre d'un processus cohérent de changement du mode gouvernance : une stratégie pour un changement ciblé, c‘est-à-dire passer d’un mode de gouvernance basé sur la médiocrité vers un mode de gouvernance basé sur l’excellence. Comme suggéré dans cet article, ce processus doit répondre à la question de «quoi changer» en reconnaissant l'importance de la contrainte du système et en s'attaquant aux hypothèses erronées et aux paradigmes qui font obstacle à une amélioration, en bout de ligne, réelle et durable. Une fois que cette nouvelle compréhension du système organisationnel du mode de gouvernance et les sources des graves problèmes sont identifiés, «vers quel changement» devient évident. Incomplets, isolés, éventuellement contradictoires, les programmes d'amélioration des différents candidats doivent être remplacés par une cohérente stratégie basée sur l’excellence. Ce n'est que lorsque ce nouveau contexte est clairement défini qu’un changement efficace peut être mis en œuvre. La constance des objectifs, la communication des propositions visant à assurer la collaboration et la copossession et la clarté des priorités sont à la base de «comment faire passer le changement.» Ce mode d’emploi n'offre pas seulement une perspicacité à un niveau conceptuel, mais fournit également des outils d'analyse et de conception et des applications fonctionnelles pour soutenir les réformes locales relatives aux différents capitaux et des processus nécessaires pour convaincre. Probablement encore plus important, ce mode d’emploi relatif à l'analyse, la conception et la mise en œuvre est un processus évolutif qui peut se traduire par une puissante approche holistique permettant de sortir du cycle des programmes des réformes inefficaces et de rentrer dans un véritable processus stratégique d’amélioration continue de l’ensemble du système et du pays. La différence entre ce qui est possible et ce qui est impossible réside dans la mesure de la volonté de l’homme. Candidats! Unissez-vous, c’est la médiocrité notre nouveau colonisateur.

Ammar Hadj-Messaoud, Ing.; M.Sc.A

PDG/Expert Principal

SCIQUOM CONSEIL

Références

(1) «S'il y a plus d'une façon de faire quelque chose, et si l'une d'elles conduit à un désastre, alors il y aura quelqu'un pour le faire de cette façon.»

(2) «Le travail s‘étend pour remplir le temps disponible.»

Ammar Hadj-Messaoud est Ingénieur et maître en sciences appliquées. Il dirige les opérations de Sciquom Conseil, firme spécialisée dans l’amélioration des capacités compétitives des entreprises et des institutions. Il dispose d’une longue et riche expérience en gestion des opérations. Il a occupé les plus hauts postes de gestion au sein de plusieurs entreprises multinationales au Canada. Ses principales responsabilités consistent à diriger les orientations et les stratégies en gestion des opérations et à fournir le soutien pour l’application des politiques et directives de gestion des différentes fonctions opérationnelles. Il est consultant auprès de plusieurs entreprises dans l’implantation de processus d’amélioration continue.

Lire aussi : Le changement à travers l’amélioration ou la révolution : mode d’emploi (I)